Las personas como elemento central de la transformación colaborativa
En 1787 el barco Bounty, de la marina real inglesa, zarpó de Portsmouth en un intrépido viaje para transportar árboles del pan de Tahití a Jamaica. El capitán de la embarcación, William Bligh, tenía un estilo de gestión que conocemos bien: comando y control. En su caso lo aplicaba al extremo; hasta que unos 2.000 km antes de llegar a Tahití, se produjo un motín en la tripulación del Bounty. Los rebeldes abandonaron al capitán y a su tripulación en medio del océano en una pequeña embarcación con las provisiones mínimas.
Dada la nueva situación, el objetivo de la tripulación de la pequeña embarcación dió un giro de 180 grados: volver a Inglaterra con vida.
Realizar esta misión casi imposible requeriría unos sacrificios increíbles y el compromiso de todos. Para conseguirlo, la cultura del grupo tenía que dar también un giro radical.
Y así fue: ante la escasez de comida, el capitán ya no daba órdenes a la tripulación para adentrarse en la selva a buscar provisiones, sino que daba ejemplo siendo el primero en ir e incluso, a veces, comía menos que su tripulación; ante la incertidumbre de su supervivencia, compartía toda la información y decisiones con los demás y, en todo momento, motivaba a sus hombres a seguir adelante.
Con este ilustrativo ejemplo, Evan Rosen nos habla de las circunstancias extremas, la exigencia de las cuales provoca un florecimiento forzado de la cultura colaborativa[1]. “El efecto Bounty” puede ser provocado también por la entrada de un nuevo competidor en el mercado, la transformación digital, el surgimiento de un nuevo mercado, una crisis económica o política o un desastre natural o global, entre otros. En definitiva, lo que se está volviendo habitual en este mundo postnormal.
Las estructuras organizacionales de “comando y control” se han desarrollado durante siglos, están arraigadas a nuestra cultura y, por ello, es difícil acabar con ellas. Es necesario adaptar estos modelos para hacer frente a esta era de elevada complejidad e inestabilidad. El diseño organizacional establece la relación de roles en una organización, es decir, cómo funcionan las personas que se encuentran en ella[2].
Niels Pflaeging argumenta que en toda organización se encuentran tres tipos de estructura: la formal (jerárquica), informal (influencia), de creación de valor (reputación). Este tercer tipo, como su nombre indica, es clave para la organización y funciona en forma de red: distintos elementos que están interrelacionados entre sí.
Evan Rosen define la colaboración como “trabajar conjuntamente para crear valor compartiendo un espacio virtual o físico”. Por lo tanto, la colaboración y la creación de valor van de la mano y el elemento central de ambos conceptos son las personas.
Las personas como elemento central. Primeros pasos de la transformación colaborativa.
Los primeros pasos hacia la transformación colaborativa suelen tener que ver con los aspectos (estructuras) formales de las organizaciones: lugar y estilos de trabajo, roles, formalidad, jerarquías, etc., pero estos cambios no van a tener un impacto relevante si no están alineados con principios, prácticas y procesos, entre otros, pero sobre todo, el punto central son las personas. Cambiar solamente aspectos formales en el camino hacia la transformación colaborativa, puede que nos lleve a dictar el cambio en vez de permitir que el cambio ocurra. En la era de la complejidad, hay que crear espacio para el caos en el que las personas se puedan desarrollar profesional y personalmente.
¿Por qué caos y cómo sobrevivirlo?
El caos fomenta la innovación, la creatividad y los liderazgos como roles, no como posiciones[3]. En organizaciones como OuiShare (red distribuida que explora la economía colaborativa) nos apoyamos en la facilitación para navegar el caos e incluirnos en la organización como personas, no sólo como profesionales. La facilitación es una guía que crea el espacio para que pueda ocurrir una colaboración real: involucra al máximo número de personas posibles relacionadas con un proceso y cuida que todas las decisiones reflejen el máximo de inputs posibles.
Este último punto, la toma de decisiones es el corazón de la gobernanza de una organización y una de las claves para crear realmente una cultura colaborativa y de creación de valor: ¿Qué tipo de decisiones se pueden tomar de forma colaborativa y en qué momentos de la transformación colaborativa? ¿Qué factores hay que tener en cuenta y cómo acompañamos este proceso? Cuando se realiza una invitación a co-decidir, la respuesta de las personas participantes va a ser de co-responsabilidad. ¿Están preparadas y hay las estructuras y cultura necesarias para poder co-responsabilizarse de forma segura?
Para dar respuesta a éstas y más preguntas, en OuiShare hemos desarrollado Rethink&Remix, desde donde exploramos la transformación colaborativa, a través de la cual podemos aprender a navegar en el caos, a estar en cambio constante, con una alta capacidad de adaptabilidad para así poder prevenir o por lo menos amortiguar el efecto “Bounty” y sacar el máximo partido del mismo cuando se produzca.
[1] Rosen, Evan (2013), “The Bounty Effect”, Red Ape Publishing, San Francisco
[2] https://hbr.org/2011/02/the-importance-of-organization
[3] https://medium.com/ouishare-connecting-the-collaborative-economy/maximum-viable-chaos-a-recipe-for-emerging-organizations-31698a9f9e9e
